Правило Геннадия Буткевича – минимум 50 магазинов в год

група АТБ

група АТБДесять принципов работы сети АТБ-маркет

За последние 2-3 года экономические, политические и военные кризисы, выпавшие на долю украинского бизнеса, стали тяжелым испытанием для предпринимателей. И эксперты, и простые пенсионеры стали свидетелями торжественных и не очень бизнес-панихид, особенно тех, кто ориентировался исключительно на внутренний рынок. И сейчас каждый борется за свое место под солнцем. Кто-то пытается делать безумные диверсификации (чего только стоят последние откровения главы УкрГазДобычи о том, что предприятие решило помимо газовой отрасли еще и переключиться на разведение коров и свиней), кто-то борется за симпатию аудитории шокирующим демпингом или интригующими акциями с тремя звездочками, а кто-то находит в себе силы просто двигаться дальше. У Геннадия Буткевича – совладельца сети магазинов АТБ – свой взгляд на ведение бизнеса в условиях кризиса. Как известно, прибыли сетевых компаний, занятых в сфере продаж товаров широкого потребления прямо зависят от покупательской способности простых украинцев, а она за эти пару лет вопиюще снизалась до критического уровня.

По данным Forbes за 2015-ый год розничный товарооборот сократился более чем на 20% в сравнении с аналогичными прошлогодними показателями. Более повезло тем игрокам рынка, кто сделал ставку на отечественное производство и это в основном продовольственная сфера. Но едва ли один факт импортозамещения делал кассу сетям. Ритейлеров спасла стратегия грамотной оптимизации: закрывались малоприбыльные точки, шла агрессивная экспансия рынка интернет-продаж, открывались мини-маркеты формата «у дома» и др. Такие игроки (АТБ, Fozzy Group, Наш Край) сумели не только «залатать дыры», но и закончить прошлый год с достойными показателями и хорошей долей оптимизма на дальнейшее, пусть и скромное развитие.

Так по данным GT Partners Ukraine за 2015 год из тройки продовольственных лидеров выпала днпропетровская сеть Varus, закончившая текущий год с минимальными прибылями. Зато заметно потеснила своих конкурентов Fozzy Group, открывшая новых 40 магазинов. Антирейтинг по закрытию точек и отрицательной динамики продаж возглавила донецкая сеть маркетов «Брусничка», но здесь отдельный случай. Ведь большая часть активов сети была сосредоточена именно на Востоке страны. Еще одна сеть с донецкими корнями, «Амстор» и вовсе была признана банкротом и продана все той же группе Фоззи.

Как же в этих экстремальных условиях сумела выжить сеть АТБ, которая закрыла 2015-ый год с результатом в 46,7 млрд. грн., что на 16,5 % выше, чем в 2014-ом году? И это довольно неплохо, как для самого кризисного года в истории Украины. Что позволило ритейлеру добиться таких показателей? Как заявляет один из совладельцев АТБ-маркет Геннадий Буткевич, этому способствовало естественное смещение потребительских акцентов с товаров премиум-сегмента на товары «подешевле». В результате проседания покупательских доходов, объем продаж премиум-товаров составили всего 1%. Зато реализованные украинские крупы, кисло-молочная и мясная продукция принесли в кассу супермаркетов на 20% больше выручки. Стратеги АТБ пошли навстречу потребительскому спросу и разнообразили ассортимент еще более доступными товарами отечественного производства, параллельно с этим открыв по Украине еще десяток точек (в одной только Киевской области, сеть открыла 54 магазина).

Вот 10 принципов работы сети «АТБ маркет»:
1. Открывать магазины в небольших городах, где можно стать торговцем №1.
2. Покупать, а не арендовать помещения.
3. Развозить товары через собственный распределительный центр. Строить магазины на расстоянии до 250 км от склада.
4. Стандартизация торговых помещений: в зале площадью 800 кв. м должно быть 10 одновременно работающих касс и 3500 позиций на полках.
5. Низкие цены – лучшая реклама. Основной инструмент маркетинга – еженедельные скидки (до 30%) на самые ходовые товары и собственные торговые марки.
6. Инвестировать в технологии, обучать персонал.
7. Выбирать товары с высокой оборачиваемостью.
8. Проводить аукционы с понижением цены среди местных производителей.
9. Вовремя платить поставщикам и штрафовать их за задержки поставок.
10. Не останавливаться в развитии. Открывать как минимум 50 магазинов в год.

Но не только умелая тактика поспособствовала развитию сети. Своим успехом, владельцы сети обязаны… недоброжелателям, которые постоянно держат их в тонусе. Жизненные и корпоративные перипетии АТБ и его собственника Геннадия Буткевича за последние 2 года заслуживают отдельной истории. Если бы украинским ритейлерам давали Оскар за все их мытарства и непотопляемость в океане нескончаемых вызовов, то безусловным победителем стал бы АТБ. О персонале, качестве продукции и проводимых трейд-акциях – можно судить двояко, но однозначно эта та сеть, для которой слово «кризис», больше чем просто экономический спад. С момента начала военной агрессии на востоке страны, компания потеряла 152 магазина, один современный логистический центр, что в совокупности составило около 7 млрд. грн потерь. Тысячи сотрудников АТБ оказались в статусе вынужденных переселенцев. Но к чести ритейлера стоит отметить, что она «своих не бросает». Пострадавшим от войны, собственники АТБ предоставили новые рабочие места в магазинах на украинской территории и продолжают оказывать регулярное содействие в их повседневных нуждах.

Но беда, как известно не приходит одна. Рассчитывая на некоторую лояльность в сложившейся ситуации от властей, владельцы АТБ получили от них удар в спину. В апреле 2015-ого года в Верховной Раде Украины был зарегистрирован законопроект о национализации сети, обвиняя ее в сговоре с донбасскими сепаратистами. Инициатором «гуманного» закона выступил некий Сергей Рыбалко народный депутат Радикальной партии, владелец снековой компании S. Group и бывший бизнес-партнер АТБ. Однако в связи с массовым отзывом подписей со стороны нардепов-соавторов, по причине отсутствия оснований для обвинений, законопроект так и не был принят. Но это стало тревожным сигналом для крупного бизнеса, что государство не только не способно выполнять свои прямые функции по обеспечению и защите прав частной собственности, но и может оказаться инициатором вопиющего рейдерства.

Как оказалось, «липовые» судебные иски на 110 млн. грн. от той же S. Group, однобокие решения карманных судей, позорный законопроект и глубокий экономический кризис лишь закалили характер украинского ритейлера. На основе этой упорной и продолжительной борьбы в условиях суровых испытаний, выпавших на долю АТБ, можно смело делать прикладной кейс, как пособие по выживанию в кризисный период.

вторник, 22 марта 2016 17:05
Экономика